老國企遭遇新問題
始建于1965年的寶鈦集團原名902廠，是國家“三五”期間為滿足國防軍工、尖端科技發展需要而建的國家重點企業；
1972年更名為寶雞有色金屬加工廠，隸屬于冶金工業部；2000年下放到陜西省，隸屬于陜西有色金屬控股集團有限責任公司；
2005 年，為建立現代企業制度、理順國有資產管理關系，工廠整體改制為寶鈦集團有限公司，現在是我國最大的以鈦及鈦合金為主的專業化稀有金屬生產科研基地。
在持續發展的同時，寶鈦集團累計為我國國防軍工、尖端科技承擔了8000多項新材料試制生產任務，取得了600多項重大科技成果。特別是公司研制的4500米載人深潛器TC4載人球殼，達到國際先進水平，實現了我國深海潛水器關鍵部件的國產化，受到黨和國家領導人的充分肯定和高度評價。
然而，作為一個老牌國有企業，寶鈦集團像其他國企一樣，在市場經濟快速發展的今天，也存在著體制機制不活的問題。雖然企業在國內鈦行業占有相對優勢，但是進一步發展卻是阻礙重重。
2017年10月，寶鈦集團黨委書記王文生擔任寶鈦集團董事長。他根據公司實際，提出了“ 做精軍品、做活民品”的發展思路，以及產供銷一體化、扁平化管理等一系列改革的新理念、新思路，深入推進新一輪改革措施。
“1+N”激發新活力
所有的改革不是一蹴而就。寶鈦集團的改革實行“先行先試、分步實集團的改革實行“先行先試、分步實施”的原則，逐步推進。
改革的核心是“1+N”：“1”就是寶鈦集團的經營核心，“N”就是由此派生出的N個完全市場化的經營主體單位。根據實際情況，這些“N”可以采用混合制、股份制、承包租賃或國有民營等多種形式，一企一策，最大限度釋放二級單位的活力。
據了解，現在的鈦帶材料公司是在寶鈦工業園擴能改造項目中成立的，人員大都來自原板帶廠。在這次改革中，原板帶廠鈦帶生產線改制為鈦帶材料公司，主做民品。改革前的2017年底，公司虧損比較嚴重；改革后，企業機制活了，經營的自主性大大提升，實現了生產和市場的有機結合。今年，隨著市場的好轉，以及薪酬制改革下員工積極性的增加，預計到年底公司產量將實現翻番。
記者了解到，到目前，寶鈦集團直管單位實現“1+N”改革的共21家，其中承包經營單位4家。
在“兩步走”思路的引領下，改革推進先點后面、分類實施，充分調動了各經營單位的積極性，產品結構優化，質量明顯提高，產量大幅提升。截至今年8月底，寶鈦集團實現工業總產值138.6億元，同比增長8.01%；生產鈦材1.361萬噸，同比增長27.20%。
薪酬制撬動積極性
如果說“1+N”是改革核心的話，那么，薪酬制度的變化就是焦點。在薪酬制度的改革上，寶鈦集團打破以前的“大鍋飯”平均主義，在下屬單位開展“五定”（定崗、定編、定員、定責、定薪），將崗位技能工資制變為績效工資制，突出了按勞分配、多勞多得。
改革一經實施，僅寶鈦股份下屬單位就激活了原有固定工資3000多萬元，使得按績效考核發放的工資增加到7000多萬元。由于改革單位效益的提升，職工實際收入有了較大增長，特別是技術和技能骨干的收入增幅更加明顯。
目前，公司已經有 21 家單位完成了薪酬制度改革。
作為改革的參與者和受益者，職工們感受怎樣？
何書林是寶鈦股份有限公司副總工、鍛造廠廠長，談起改革，他感觸很深。何書林說，原來的工資體系，固定部分多、浮動部分少，所有人的收入差別不大，導致一線工人工作積極性不高，人員向后勤部門流失較多。改革后，固定部分少，浮動部分占到60%以上，浮動部分的來源就是技能 + 崗位 + 貢獻，干得多了，貢獻多了，收入肯定高。“今年以來，制度的優勢已經體現了出來，我們的產量在上升，我們的管理越來越輕松了。”何書林說。
孫小勇是鍛造廠廠長助理兼一車間主任，他對記者說：“現在車間里，大家的收入拉開了差距，多的有6000元，少的只有2000元，但是沒人抱怨，因為要想收入高，就得多干活。”
同時，公司完善了人才成長激勵機制，打通了專業技術人員和技術工人的成長晉升通道。兩年來，集團拿出196萬元，對14 名“寶鈦工匠”、9個優秀科技成果項目和10名一線科技工作先進個人進行了重獎。
陜公網安備 61030502000103號 
